O autor do livro "Ser Feliz no Trabalho" é feliz no trabalho?
Tenho dias, mas este livro tenta, no fundo, alertar para o que é ser-se feliz. Não é um conjunto de situa- ções onde estamos sempre alegres e contentes. Quando se fala em felicidade no trabalho e aparecem muitos sorrisos, fico incomodado. Se perguntar a alguém qual foi o momento onde foi mais feliz no trabalho, provavelmente, não irá apontar uma situação de grande alegria. Será um momento partilhado com alguém ou quando alcançou uma coisa importante. A felicidade será a concretização de alguns objectivos importantes na nossa vida e não uma sucessão de galhofas.

Ainda há quem pense que, para se ser feliz no local de trabalho, basta ganhar bem?
Há. No meu livro, refiro um episódio curioso, passado em 2011, durante a crise, com as pessoas a perderem parte dos salários, quando fui a um centro operacional da empresa onde eu estava e disse que não podíamos aumentar ninguém, mas que as pessoas deveriam manter-se motivadas e contentes. Um operário, lá do fundo, levantou um dedo e disse: “não esqueça que, se 'não há dinheiro, não há amor'”. Nessa empresa, não pudémos aumentar os salários, durante dois anos, no entanto, conseguimos melhorar a nossa posição nos rankings das melhores empresas para trabalhar, porque as pessoas gostavam daquilo que faziam, tinham bom ambiente e isso fez a diferença. As pessoas preocupam-se muito com dinheiro, mas isso não quer dizer que ele motive. Costuma-se dizer até que, o que motiva não é ser-se aumentado é a "expectativa de o ser”. Se souber que, no final do ano irei ter um aumento, eventualmente irei “pedalar”, mas, depois, como se diz no futebol, “já se fez o contrato e está-se mais calmo”.

É a expectativa do progresso que motiva?
Sim, porque a felicidade também é isso. É ter um objectivo e concretizá-lo. Há um provérbio chinês que diz que a felicidade é "ter alguém para amar, algo para fazer e algo por que esperar". Aí, tenho de concordar que as organizações, muitas vezes, não gerem as remunerações para fazerem as pessoas felizes. Não lhes dão nada por que esperar. Olhamos para as remunerações e o que vemos? Cada vez mais pessoas a receber o salário mínimo. Isso significa que a recompensa por estudar, pelo esforço e empenho, desapareceu. Que estímulos se está a dar às pessoas no local de trabalho? Nenhuns. Quando comecei a trabalhar, há 20 anos, era um jovem licenciado e comecei a ganhar 180 contos [900 euros]. Havia uma tabela, e todos os licenciados que entravam, ganhavam isso. Duas décadas depois, o grupo está a admitir licenciados por 850 euros. Não se pode desvalorizar a remuneração salarial do projecto de felicidade, quando 20 anos depois se paga menos a pessoas que, eventualmente, são muito mais qualificadas, mais motivadas e muito mais frustradas, por causa da situação actual. Falo com gestores e empresários que dizem que fazem mais coisas hoje para motivar, mas que as pessoas não estão mais satisfeitas. Porque elas são muito diferentes do que eram! Têm mais qualificações, conhecem e querem mais coisas. Querem participar, têm opinião, querem influenciar, chegar a casa e contar histórias sobre o trabalho. E não podem. Ouvimos, muitas vezes, a conversa de que é "importante atrair talentos" e que "as pessoas são a parte mais importante da nossa organização e temos de as estimar". Porém, isso só faz sentido se lhes dermos espaço para contribuírem. Se eu contratar os melhores e depois lhes disser "só fazes aquilo que te digo", "cala-te, não quero que penses", forma-se a ideia de que, dentro da empresa, há um que é o "esperto", que decide o trabalho, e que os outros têm de o concretizar. Isso não de adequa aos tempos actuais. Não se pode ter uma cultura de diferenciação e de inovação, quando se diz às pessoas que devem estar caladas. Há gestores que, por vezes, dizem que "eles estão todos 'domesticados'". Como se o grande objecto da vida fosse "domesticar" a equipa. Não! É o contrário! Queremos que as pessoas participem! Por isso é que se vai buscar pessoas inteligentes e motivadas. Se for para estarem caladas, é indiferente quem se contrata. Moliére dizia que "um sábio que se cala, não se distingue de tonto que não diz palavra". 

E as empresas com equipas envelhecidas?
Até aos 35 anos, tanto homens quanto mulheres, investem muito na carreira. Depois começam a ter outros interesses. Os homens compram um descapotável e as mulheres investem mais na família. Mais tarde, isso inverte-se. Elas querem investir num negócio próprio e eles querem mais tempo para os filhos e netos. Acontece devido ao desencanto pelo trabalho. Muitas vezes, o que lhes passa pela cabeça é que o trabalho é apenas onde se vai buscar o dinheiro no final do mês e o projecto de felicidade inicia-se a partir das 18 horas. Não criam muitas ondas e não se envolvem. Durante muito tempo, disse-se que a gestão das pessoas era "atrair, reter e desenvolver as pessoas", mas não chega! Há muitas pessoas qualificadas que já não querem saber. Têm de ser qualificadas e motivadas. Há colaboradores que têm boas e importantes ideias, mas que não abrem a boca... "para quê? Da última vez que falei, nem me ligaram. Até me gozaram." As pessoas vão-se desligando. 

"A promoção do bem-estar no trabalho tornou-se um dever ético das organizações." A frase está no seu livro. Há quem tenha a ideia de que os colaboradores é que se devem auto-motivar espontaneamente. 
E se não fazem, “a culpa é deles!” Sim, existe essa ideia. Isto é uma relação, mas há uma parte dominante e com mais responsabilidades! Veja-se as empresas poluidoras portuguesas que diziam que não podiam solucionar os problemas porque era demasiado oneroso e perderiam a competitividade. Os empresários tiveram de arranjar sustentabilidade nas organizações para solucionar estas situações. Houve leis e pressão e as coisas melhoraram. Não é aceitável que as pessoas passem oito horas a trabalhar e que isso não acrescente nada à sua vida. Pelo contrário. Vão trabalhar com stress e, quando chegam a casa, não falam sobre o trabalho. Se as empresas descobrirem por si esse dever, óptimo, se não descobrirem, a lei tem de as ajudar, como ajudou em outras áreas. Há um conjunto de situações no mercado laboral que não são aceitáveis. Veja a precariedade.... Dizem que as empresas, se não a usarem, não serão competitivas, mas se atentarmos ao boletim mensal do trabalho temporário, as organizações que mais o usam não são as pequenas. São as multinacionais, que têm um modelo de negócio assente naquela ideia de "preciso dois dias, contrato dois dias", "só preciso de uma semana, contrato só uma semana". Imagine o que é a vida vista do outro lado. Como se organiza, se só há trabalho durante dois dias? É aceitável um empregado de café só ganhar dinheiro se vender um café? Fica o dia todo ao balcão, mas se vender um café a um euro, ganha dez cêntimos. Isso é aceitável?

É o modelo americano. Sem salários e com os trabalhadores a viver das gorjetas.
É o que estamos a fazer! Os trabalhadores recebem à comissão. Veja a Uber. O condutor transporta um passageiro, com o seu carro, e a empresa recebe cinco euros e ele, um. Hoje, o risco é do trabalhador. Trabalha dois dias, recebe e vai para casa esperar que o telefone toque. O trabalho deve criar uma relação de médio-longo prazo e não ser apenas uma relação de tarefa. Os contratos, agora, são renovados de mês a mês, para que o empregador tenha a possibilidade de não os renovar. Se formos a um shopping, a maior parte das pessoas lá, trabalha com contratos de trabalho temporário ou através de empresas de outsourcing ou, se tiverem sorte, com contratos a termo. Neste contexto, é muito difícil haver bem-estar. As pessoas com vínculos precários não conseguem comprar carro, não conseguem comprar ou arrendar casa, não conseguem organizar a família... e ainda nos surpreendemo que vivam com os pais e que as relações não durem? A sociedade está a esboroar a relação de trabalho e isso tem impactos no resto. Também se diz que os mais jovens, os millenials, estão sempre a mudar de emprego. Mas qual é o prémio de se ficar na mesma empresa? Quem fica quatro ou cinco anos, o que lhe acontece? Qual foi o prémio? Se calhar faz sentido mudar, para, pelo menos, ir acumulando experiências. Vai-se mantendo a energia positiva do início. 

Quem tem um contrato estável numa empresa arrisca a nunca progredir na carreira, porque se adapta bem a novas situações, e, sendo assim, mais vale manter a pessoa a “tapar buracos e não pagar mais”.
Isso existe porque há a ideia errada de que as pessoas vão trabalhar porque gostam. Não! Vão porque têm necessidade. Há quem se mantenha no emprego porque gosta do trabalho, porque gosta das pessoas com quem trabalha, porque não sente confiança para mudar, e até porque gosta da actividade, mas isso não significa que a oferta da organização seja competente ou que o trabalhador esteja a entregar o melhor que pode. É importante que haja uma dinâmica de desenvolvimento e, muitas vezes, não há. Pior do que o trabalhado que se demite e sai, é o que se demite e fica. Temos muitas pessoas assim. Vão trabalhando. Quando se lhe pergunta a opinião, não têm o que dizer, quando há um novo desafio, dizem "tu é que sabes" ou "a empresa que trate disso". Provavelmente, se os convidarmos para um jantar de empresa dizem que não vão, porque não se sentem bem tratados, nem confiantes para estarem nos momentos de lazer. Resultado: temos uma empresa com as cadeiras todas ocupadas, mas não temos uma empresa com energia. O dever ético das organizações não está a ser cumprido. 
  
Como se resolve isso? É através do triângulo de bem-estar social que preconiza no seu livro? Oportunidades de relacionamento, apoio emocional, social e valores sociais, como o respeito, confiança, empatia, gratidão e liderança?
É também, mas é mais do que isso. O trabalho deve ser, em primeiro lugar, um espaço social, porque somos seres sociais. Não vamos ao local de trabalho apenas buscar dinheiro. Quando chegamos a casa e contamos que tivemos um dia espectacular no emprego, não é porque fomos aumentados. É porque estivemos com alguém e trabalhámos em conjunto e resultou. É sempre algo partilhado. Incomoda-me que muitas empresas usem openspaces muito bonitinhos, mas, lá dentro, dizem às pessoas que não falem, que não levantem a voz, que não incomodem. Aquilo não é um espaço colaborativo. São apenas pessoas a trabalhar sozinhas lado-a-lado. As pessoas só apoiam quem gostam e com quem passam tempo. Por isso, é que o teletrabalho não será uma solução de futuro. Neste momento, conhecemos-nos do trabalho, surgiu uma pandemia e fomos para casa. Tenho dificuldades e ligo a quem conheço a pedir conselhos ou ajuda. Mas e começar a trabalhar neste contexto, a partir de casa? Não há uma rede de proximidade com ninguém. Vou estar sozinho e o trabalho não é isto. Se se avançar para esta solução, vão fazer com que o trabalho seja só dinheiro e, na primeira oportunidade onde outra empresa oferecer mais 20 euros, o trabalhador sai. Por que razão há empresas que fazem paintball, rafting e outras actividades com as equipas? É para que as pessoas gostem uma das outras. Para que partilhem momentos de alegria e se criem pontes no dia-a-dia. Os encontros para convívio são importantes. 

E o papel do líder?
A liderança é incontornável. A chefia é importante porque amplifica os efeitos. Uma pessoa incompetente é apenas uma, mas uma chefia incompetente destrói uma organização. Quem se despede de um trabalho, é contratado pela empresa e abandona-a pelos chefes. Não consegue trabalhar com eles. Não os suporta. E porquê? Primeiro, porque não é aceitável uma chefia que não esteja preocupada com o trabalho. E segundo, não é aceitável uma chefia que não se preocupe com as pessoas. Temos estas duas situações nas empresas. Porque não há formação para líderes. Ninguém se torna líder de uma equipa e está preparado para isso. A escola não o faz e o trabalho só prepara porque se viu outros a fazer o mesmo. Para conduzir, temos de ter aulas e fazer um exame. Mas, numa empresa, lidera-se 50 pessoas sem qualquer preparação. Há quem gira pessoas licenciadas como se elas tivessem a quarta classe. As pessoas, agora, têm mais capacidades, têm opinião, têm mais conhecimentos e querem participar e ajudar. Muitas vezes, o que lhes dizem é que se calem. Há muita gente no trabalho a sofrer de silêncio. Não falam e expõe ideias boas porque não os escutam. O trabalho não é isso. Se é, então não vale a pena andar atrás dos melhores e pagar-lhes mais. Qualquer um serve. Os chefes têm de ser preparados. Têm de saber o que estão a fazer. Cerca de 30% do tempo de um líder é passado a gerir conflitos e a promover reuniões. 

A promover a confiança entre elementos da equipa?
É fundamental. Se ela for quebrada, não há relação. Numa organização há duas formas de trabalhar: ou se confia no chefe e não são precisos papéis, nem formalismos, ou, quando elas crescem, criam-se processos obrigatórios. Mas há aquelas que não têm nem uma coisa nem outra. Assim não se consegue trabalhar. Ganha-se ansiedade e ela mata o bem-estar. A ansiedade é a incerteza do futuro. Se não se confia no chefe e se sente que ele nos pode tramar a qualquer momento, estamos sempre em ansiedade. Não nos entregamos, não partilhamos e ficamos sempre na defensiva. Temos de ter a noção de que o País mudou e que as pessoas que chegam ao mercado de trabalho são diferentes. Já não querem só um salário bom. Querem coisas que valham a pena. A felicidade no trabalho tem um lado hedónico, composto por coisas que entusiasmam e que não têm conflito, e o lado da felicidade da realização, que passa por fazer coisas que façam a diferença. Em todos os trabalhos é possível criar a ideia de que a pessoa é importante e que faz parte de algo maior. É que a vida vai passando, estudámos muito, e queremos ter orgulho, contar histórias aos filhos e ter uma identidade de trabalho. 

A Google junta as pessoas em equipas em projectos durante três anos. Findo esse prazo, desfazem as equipas e dão-lhes novas tarefas. É importante para evitar que se acomodem. 
A coisa nova gera um efeito grande. A coisa comum não gera efeito algum. Tanto na vida, como no trabalho. Se entrarmos numa sala e houver um cheio intenso, passado um tempo, já não notamos. Isto chama-se adaptação sensorial. No trabalho, o fenómeno também existe e chama-se "adaptação hedónica". A novidade torna-se banal. Por isso, é importante as pessoas rodarem em novas equipas e terem essa sensação inicial. Além disso, precisamos de ter objectivos e conquista. No trabalho, é preciso mais do que a alegria do momento. Por vezes, a liderança não tem a noção de que tem de entregar objectivos às pessoas. No meu livro, digo que quem ganha a lotaria fica feliz durante um ano. Quem casa, fica durante dois anos. Quem faz uma operação aos olhos, fica feliz durante duas semanas. Quem é muito bonito, está tão habituado que nem nota. As coisas valem durante algum tempo. Nas empresas, os prémios, os almoços de Natal e as recompensas fazem parte de uma gestão que nunca acaba. Não se pode meter uns matraquilhos na empresa e esperar que tudo se resolva. Isto não vai lá com matraquilhos! A felicidade no trabalho não é como ir a Fátima a pé. A felicidade é um caminho onde temos de apreciar as vistas e ter boas companhias e fazer coisas importantes nesse percurso. 

Como se faz isso sem dinheiro? As empresas usam o argumento de que não podem adoptar medidas de bem-estar e felicidade no trabalho porque não geram lucro suficiente.
Haver dinheiro, pode ajudar, porém motivar as pessoas com ele só é eficaz se a organização tiver muito, porque é preciso ser-se constante nesse efeito. Quando se dá incentivos, temos de saber que, quando se tirar o benefício, o trabalhador irá reduzir o esforço. É preciso perceber que se consegue o melhor das pessoas sem ser com incentivos monetários. Temos de criar um ambiente onde as pessoas tenham vontade de contribuir da melhor forma. Têm de ser reconhecidas por aquilo que fazem e a experiência de trabalho tem de ser agradável, têm de trabalhar com pessoas de quem se gosta, de ter uma chefia preocupada com trabalho e com os elementos da equipa. Tem de haver empatia e sintonia. Hoje, o mais importante é a liderança da equipa.

Existe falta de formação em liderança, nas organizações em Portugal?
Sim. Os chefes precisam de aprender a dar confiança à equipa, de mostrar empatia, de dar reconhecimento, de ser capazes de ouvir as suas expectativas... O elo entre a empresa e os colaboradores é o chefe. Compete-lhe a ele ter uma equipa motivada e qualificada. E é preciso ser-se constante neste trabalho. Não basta fazer uma coisa ou fazê-la de vez em quando e esperar que isso produza efeitos. Não vale a pena fazer uma reunião apenas quando há uma chatice, não vale a pena ser compreensivo apenas porque se foi alertado por alguém. O líder tem de garantir a previsibilidade. Uma empresa de média dimensão tem de perceber que o seu desempenho depende das pessoas... das suas pessoas. No trabalho, todas as pessoas comuns querem ser tratadas como especiais e têm direito a isso. Devem ser ouvidas. Não lhes podemos dizer: "se não fizeres tu, faz outro" ou "há mais quem queira". É preciso saber o nome das pessoas e o seu percurso. A relação laboral tem de ter contratos estáveis, salários dignos e, acima de tudo, um ambiente de trabalho onde as pessoas sintam que vale a pena trabalhar lá, porque é agradável e fazem coisas importantes.